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Como medir o desempenho de uma organização policial moderna?

A propósito da insegurança, cumpre sublinhar que os dados estatísticos das polícias dão conta apenas do que se pode chamar de (in)segurança objetiva, o que tem a ver pura e simplesmente com a quantidade das ocorrências criminais. Não dão conta da (in)segurança subjetiva, também conhecida como sentimento de insegurança, que, independentemente dos dados objetivos, pode ser ampliada por inúmeros fatores, mas principalmente pelo impacto emocional destas ou daquelas ocorrências em função de quem seja a vítima ou o local onde tenham ocorrido.

Ana Paula Miranda – Antropóloga – Fonte.

A utilização da informação no planejamento da atividade
policial se coloca como uma das principais questões
no debate sobre os paradigmas de segurança pública
contemporâneos.

Ana Luísa Vieira de Azevedo – Administradora – Fonte

 

Medindo o desempenho em uma organização policial moderna é um dos temas da série de estudos sobre Novas Perspectivas Para o Policiamento. Publicado em março de 2015, integra, igualmente, ao Program in Criminal Justice Policy and Management, de Haward Kennedy School e do National Institute of Justice (NIJ).

Conduzido por Malcolm K. Sparrow, o estudo contém orientações atualizadas de interesse de todos os profissionais da polícia ostensiva e preservação da ordem pública que atuam neste Século XXI.

Mas, a principal motivação é, certamente, alertar aquele(a)s que lideram as funcionalidades policiais, de apoio e operacionais. Devem atentar-se para  as questões específicas de mensuração dos respectivos desempenhos, individuais e organizacionais, das unidades que comandam.

O estudo chama a atenção para a possibilidade de haver, pelo menos, duas situações consequentes do hiato de tempo. A primeira, relacionada com a época da elaboração e estabelecimento das orientações funcionais de mensuração. A outra, se os atuais gestores operacionais, no exercício da liderança operacional, leram ou conhecem de fato quais são os objetivos reais da mensuração pretendida.

São destacadas duas pesquisas. Uma, realizada em 1999, financiada pelo National Institute of Justice (NIJ) e pelo Office of Community Oriented Policing Services (COPS). Recebeu o título de Measuring What Matters.

Consolidada em 15 ensaios e com opiniões divergentes, os especialistas envolvidos se dividiram, de um lado — sobre o modelo CompStat, do Departamento de Polícia de Nova York (NYPD) (com seu foco rigoroso e quase centrado nas reduções no crime relatado como a “linha de fundo” do policiamento) —, e do outro lado, os que defendiam concepções mais expansivas da missão policial, pressionando a favor de abordagens mais inclusivas e mais matizadas para a medição do desempenho.

A segunda pesquisa, realizada em 2002, de autoria Mark H. Moore e Anthony Braga, foi publicada pelo Fórum Executivo de Pesquisas da Polícia (PERF). Em 2003, foi, igualmente, consolidada num documento do PERF, denominado The Bottom Line of Policing: What Citizens Should Value (and Measure!) in Police Performance.

A crítica evidenciada no estudo questiona: por que a liderança de muitas organizações policiais, a despeito das informações atualizadas e disponíveis, insiste em permanecer estreitamente focadas nas mesmas categorias de indicadores superados? Foram destacados os seguintes:

(A) Reduções no número de crimes graves relatados, mais comumente apresentados como comparações locais contra um período imediatamente anterior.
(B) Taxas de depuração.
(C) Tempos de resposta.
(D) Medidas de produtividade da execução (por exemplo, números de prisões, citações ou buscas de “pare e fale”).

Na busca de procedimentos atualizados, Sparrow (2015) ressalta a prática de pesquisas de satisfação de algumas poucas unidades policiais. Demonstra algumas limitações verificadas nos últimos 20 anos, e possivelmente comuns nas unidades brasileiras de polícia ostensiva e preservação da ordem pública , assim ressaltadas:

categoria (a) tende a dominar, pois é a medida mais próxima de uma verdadeira medida de controlo do crime. A categoria (b) tende a receber menos ênfase do que as outras três porque as taxas de depuração são geralmente difíceis de medir de forma padronizada e objetiva. As categorias (c) e (d) são úteis para mostrar que a polícia está recebendo chamadas rapidamente e trabalhando arduamente, mas não revelam se o serviço é prestado de forma inteligente, com a utilização de métodos apropriados e se causam impacto positivo.

Outro ponto relevante do estudo e de interesse  também da liderança gestora da avaliação de desempenho, são alguns aspectos comuns, encontráveis na maioria das unidades policiais, assim destacados por Sparrow (2015):

(1) O foco é estreito porque o controle do crime é apenas um dos vários componentes da missão policial.
(2) O enfoque em crimes graves é ainda mais estreito, uma vez que as preocupações da comunidade muitas vezes giram em torno de outros problemas e padrões de comportamento.
(3) A pressão implacável para baixar os números, sem pressão equivalente para preservar a integridade dos sistemas de registro e relatório, convida a manipulação de estatísticas criminais – supressão de relatórios e classificação errada de crimes – e outras formas de corrupção.
(4) O foco no crime relatado negligencia crimes não declarados. Os índices globais de vitimização são geralmente duas a três vezes mais altos do que as taxas de criminalidade relatadas. As taxas de relatório particularmente baixas se aplicam aos roubos de casas, estupro, outras agressões sexuais, crimes contra jovens de 12 a 17 anos, crimes violentos cometidos em escolas e crimes cometidos por Alguém que a vítima sabe bem.
(5) A pressão para reduzir os números é contraproducente quando se trata de crimes invisíveis (crimes clássicos não declarados ou sub relatados, como crimes dentro da família, crimes de colarinho branco, crimes consensuais como tráfico de drogas ou suborno e crimes envolvendo intimidação). As campanhas bem-sucedidas contra esses tipos de crimes envolvem, muitas vezes, tentativas deliberadas de expor o problema, primeiramente elevando as taxas de relatório, não diminuindo.
(6) O foco na redução da taxa de criminalidade não considera os custos ou efeitos colaterais das estratégias utilizadas para alcançá-los.
(7) Enfatizar comparações com períodos de tempo anteriores oferece uma perspectiva de curto prazo e muito local. Pode dar à unidade policial a chance de se vangloriar, mesmo enquanto suas taxas de criminalidade permanecem péssimas em comparação com outras de localidades diferentes. Por outro lado, os melhores desempenhos (com baixas taxas de criminalidade em geral) podem parecer ruins quando flutuações aleatórias em uma base trimestral ou anual aumentar o seu número. Tendências genuínas a longo prazo podem ser mascaradas por mudanças temporárias, como aquelas causadas por padrões climáticos ou eventos especiais. Mais importantes do que as flutuações locais de curto prazo são tendências de longo prazo sustentadas e comparações com índices de criminalidade em comunidades similares. A pressão para vencer o próprio desempenho, ano após ano, pode produzir incentivos bizarros e perversos.
(8) Mesmo que os níveis de criminalidade estivessem fora de controle, as reduções possíveis seriam inevitavelmente esgotadas quando as taxas se estabilizassem em níveis mais aceitáveis. Neste ponto, a história de sucesso normal da unidade no controle do crime – assumindo que as reduções nos índices de criminalidade relatados foram seu coração e alma – se evapora. Alguns gestores policiais não reconhecem o ponto em que as reduções legítimas foram esgotadas.[…] O mesmo foco de desempenho que inicialmente produziu ganhos legítimos torna-se uma força destrutiva se for pressionado demais ou por muito tempo.
(9) Um número é apenas um número, e confiança nele reduz toda a complexidade da vida real para um zero ou um. Um crime especial, ou um crime particular não resolvido, pode ter um impacto desproporcional sobre o senso de segurança de uma comunidade. Os números agregados não conseguem captar o significado de casos especiais.

Sparrow (2015) enfatiza que a gestão do controle da criminalidade é situação complexa. Não se limita simplesmente em ser controlada, a qualquer custo, com a utilização de meios e medidas não recomendáveis ou que causarão incômodos, os mais diversos, nas comunidades destinatárias da proteção pública. Essas sabem que as unidades policiais dos estados não dispõem dos recursos necessários para prevenirem todos os crimes ou evitarem todos os danos.

No entendimento daquele autor, as unidades policiais precisam ser mais vigilantes, ágeis e habilidosas. Ampliada pela utilização de um eficiente sistema de inteligência, a vigilância favorece a detecção e ação imediatas ao surgimento das ameaças e danos. A agilidade implica na utilização eficiência e eficaz do meios e medidas disponíveis, evitando-se a ocorrência da ação danosa. O real deve aproximar-se, ao máximo, do ideal. Isso significa que a ação danosa aconteça minimamente. A habilidade de vigiar e agir, com os meios e medidas certos, nas horas certas, é o desejável para as unidades encarregadas da polícia ostensiva e proteção da ordem pública.

Possivelmente, inexistindo os registros, pois não ocorreu a criminalidade, inexistirá dados para as medidas conhecidas e praticadas na gestão da polícia ostensiva e preservação da ordem pública.Mas, o que deve ser mais importante para avaliação do desempenho de uma organização policial moderna? Avaliar se a criminalidade aumenta ou diminui, mediante comparações ano a ano? Deixar de lado a vigilância, agilidade e habilidade, para que a criminalidade aumente e depois tentar reduzi-la ou avaliar quais são as reais condições de melhoria dessas ações citadas?

As respostas estão numa citação de Ronald J. Wilhelmy — Comissário Assistente do NYPD — destacada por Sparrow (2015). Devemos medir

a satisfação do público, a qualidade de vida, a integridade, as relações com a comunidade, a eficiência administrativa e a satisfação dos funcionários, para citar apenas algumas outras áreas importantes.

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Sobre o(a) Autor(a)

Isaac de Souza

Isaac de Souza

(1949 _ _ _ _) É Mineiro de Bom Despacho. Iniciou a carreira na PMMG, em 1968, após matricular-se, como recruta, no Curso de Formação de Policial, no Batalhão Escola. Serviu no Contingente do Quartel-General – CQG, antes de matricular-se, em 1970, e concluir o Curso de Formação de Oficiais – CFO, em 1973. Concluiu, também, na Academia Militar do Prado Mineiro – AMPM, os Cursos de Instrutor de Educação Física – CIEF, em 1975; Informática para Oficiais – CIO, em 1988; Aperfeiçoamento de Oficiais – CAO, em 1989, e Superior de Polícia – CSP, em 1992. Serviu no Batalhão de RadioPatrulha (atual 16º BPM), 1º Batalhão de Polícia Militar, Colégio Tiradentes, 14º Batalhão de Polícia Militar, Diretoria de Finanças e na Seção Estratégica de Planejamento do Ensino e Operações Policial-Militares – PM3. Como oficial superior da PMMG, integrou o Comando que reinstalou o Centro de Formação e Aperfeiçoamento de Sargentos, onde foi o Chefe da Divisão de Ensino de 92 a 93. Posteriormente secretariou e chefiou o Gabinete do Comandante-Geral - GCG, de 1993 a 1995, e a PM3, até 1996. No posto de Coronel, foi Subchefe do Estado-Maior da PMMG e dirigiu, cumulativamente, a Diretoria de Meio Ambiente – DMA. No ano de 1998, após completar 30 anos de serviços na carreira policial-militar, tornou-se um Coronel Veterano. Realizou, em 2003-2004, o MBA de Gestão Estratégica e Marketing, e de 2009-2011, cursou o Mestrado em Administração, na Faculdade de Ciências Empresariais da Universidade FUMEC.